【摘要】

隨著城投公司的市場化運(yùn)作的深入，公司的組織結(jié)構(gòu)在環(huán)境適應(yīng)、集團(tuán)戰(zhàn)略匹配和自身運(yùn)營等方面的弱點(diǎn)逐漸顯現(xiàn)。本文結(jié)合筆者對相關(guān)書籍的閱讀與項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，提出對城投公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的若干見解。

【正文】

一、對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的理解

1、組織結(jié)構(gòu)及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的概念

組織結(jié)構(gòu)是指為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，在組織理論指導(dǎo)下，經(jīng)過組織設(shè)計(jì)形成的組織內(nèi)部各個部門、各個層次之間固定的排列方式，即組織內(nèi)部的構(gòu)成方式。組織設(shè)計(jì)則包含組織的構(gòu)建模塊和流程的配置。其中，組織模塊由組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)人員、技術(shù)以及信息系統(tǒng)構(gòu)成。設(shè)計(jì)流程從企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略分析開始。

2、組織結(jié)構(gòu)的核心

組織結(jié)構(gòu)不是獨(dú)立的，需要與集團(tuán)管控模式、法人治理和公司定位相結(jié)合，并通過公司責(zé)任體系和核心流程得到有效保障。且在組織結(jié)構(gòu)中，應(yīng)該將企業(yè)涉及的價值鏈與組織相結(jié)合，將價值鏈上的關(guān)鍵流程在組織結(jié)構(gòu)中，強(qiáng)化涉及關(guān)鍵流程的部門的職責(zé)。

其次，組織結(jié)構(gòu)的靈活性是是城投公司實(shí)現(xiàn)內(nèi)部整合的關(guān)鍵，它要求城投公司與不斷變化的市場環(huán)境之間尋求契合點(diǎn)。

二、城投公司組織結(jié)構(gòu)的常見問題

1、與市場競爭環(huán)境不匹配

隨著城鎮(zhèn)化進(jìn)程的加快，城投公司的職能不斷豐富，且從政府19號文等文件相繼出臺后，城投公司經(jīng)過多輪的清理與整頓，單純從事融資的平臺企業(yè)幾乎不存在。城投公司更多的是充當(dāng)城市的投資商與運(yùn)營商角色，有自己的經(jīng)營資產(chǎn)。因此對城投公司的市場化運(yùn)作提出越來越高的要求。但從現(xiàn)狀來看，大多城投公司未按現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)范運(yùn)行，組織結(jié)構(gòu)滯后，很多城投公司“新三會”只是虛設(shè)，專業(yè)委員會沒有發(fā)揮相應(yīng)的作用，董事長與總經(jīng)理均有政府任命，相互之間權(quán)責(zé)不清的情況時有發(fā)生，缺乏現(xiàn)代經(jīng)營管理理念，經(jīng)營效益普遍較差，發(fā)展后勁不足，無法適應(yīng)激烈的市場競爭。

2、與公司戰(zhàn)略不匹配

城投公司產(chǎn)生的背景是地方政府為了緩解當(dāng)?shù)爻鞘薪ㄔO(shè)投入壓力而成立的專門平臺，負(fù)責(zé)對城市資產(chǎn)的經(jīng)營和市政基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目規(guī)劃、建設(shè)。因此，成立時城投公司大多沒有自己的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，且政府對城投公司嚴(yán)苛的用人權(quán)、投資權(quán)管理也阻礙公司戰(zhàn)略布局。在這些背景下產(chǎn)生的組織結(jié)構(gòu)靈活性不足，部門設(shè)置不清晰，結(jié)構(gòu)臃腫。隨著城投公司的轉(zhuǎn)型，越來越多的城投公司發(fā)展成集團(tuán)化的公司，開始了集團(tuán)的戰(zhàn)略布局，此時，陳舊的組織結(jié)構(gòu)已不能匹配公司的發(fā)展戰(zhàn)略，特別是自身經(jīng)營較好的城投集團(tuán)迫切需要現(xiàn)代化的組織結(jié)構(gòu)來配合公司戰(zhàn)略的實(shí)施。以某城建集團(tuán)為例，該公司原來的組織架構(gòu)如下圖所示，公司組織結(jié)構(gòu)中辦公室職能臃腫，人力資源、檔案管理等職能全部在綜合辦公室中。

隨著該城投進(jìn)行企業(yè)改革，公司布局戰(zhàn)略將企業(yè)業(yè)務(wù)定位為城市古建保護(hù)，實(shí)施該戰(zhàn)略需要大量的專業(yè)性人才與檔案管理人才，因此人力管理于檔案管理的重要性逐漸凸顯，將其納入綜合辦公室考慮已不合時宜；同時集團(tuán)大量的戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施缺少牽頭部門，高層的戰(zhàn)略沒有落腳點(diǎn)，組織結(jié)構(gòu)中缺乏具有企業(yè)管理職能的部門；且隨著項(xiàng)目的增多，投融資職能越來越重要，因此在組織結(jié)構(gòu)中，需要設(shè)置相關(guān)部門發(fā)揮該職能。

3、與公司運(yùn)營不匹配

城投公司的部門之間經(jīng)常會因?yàn)椴块T設(shè)置的重疊或是缺失、部門職責(zé)不清出現(xiàn)橫向溝通不暢等問題。且部門內(nèi)部崗位設(shè)置不清晰、因人設(shè)崗現(xiàn)象在城投企業(yè)中時常出現(xiàn)，這些組織結(jié)構(gòu)不合理問題導(dǎo)致公司運(yùn)營不暢，這反過來又影響企業(yè)員工的積極性，老員工“大鍋飯”現(xiàn)象較為嚴(yán)重。

三、對城投公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的研究

為解決城投公司在發(fā)展中組織結(jié)構(gòu)一系列問題，需要對公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)或優(yōu)化。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是具有一定時間序列的，對于集團(tuán)性的城投公司需要首先確定集團(tuán)管控模式、公司的法人治理和集團(tuán)戰(zhàn)略定位后進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，之后梳理公司的責(zé)任體系和核心流程，保障組織結(jié)構(gòu)的順利運(yùn)行。

1、構(gòu)建城投集團(tuán)管控模式

集團(tuán)公司的管控模式是指集團(tuán)對下屬企業(yè)基于集分權(quán)程度不同而形成的管控策略，它由管控的寬度與深度組合而成，不同的管控對應(yīng)不同的集團(tuán)定位，常見的管控模式有三種：財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和運(yùn)營管控型。

三種管控模式各有優(yōu)劣，實(shí)際運(yùn)作中企業(yè)是以一種模式為主導(dǎo)的多種模式綜合。城投集團(tuán)選擇何種管控模式受多重因素的影響，從實(shí)踐來看，可將這些影響因素歸納成下表：

城投集團(tuán)考慮上訴因素的基礎(chǔ)上，選擇有利于發(fā)展的管控方式。

2、明確城投公司法人治理與公司定位

股東會、董事會和監(jiān)事會是現(xiàn)代企業(yè)制度中的新三會，新三會和老三會并存使公司在治理結(jié)構(gòu)上難以規(guī)范。因此，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)過程中首先要在治理結(jié)構(gòu)中建立規(guī)范的可以追究董事責(zé)任的董事會議事規(guī)則，全面推行經(jīng)理人員選聘制度，完善監(jiān)事會，對董事會和經(jīng)營層的活動實(shí)施監(jiān)督。

為了更好地優(yōu)化董事會對公司業(yè)務(wù)的決策和指導(dǎo)，董事會下可設(shè)根據(jù)需要設(shè)立專業(yè)委員會，筆者在實(shí)際項(xiàng)目參與中接觸到的專業(yè)委員會主要包括：戰(zhàn)略投資委員會、薪酬績效委員會、審計(jì)稽核委員會等。

城投公司的組織結(jié)構(gòu)也要考慮公司的定位，就筆者接觸到的城投公司一般定位包括市政項(xiàng)目運(yùn)營、路橋項(xiàng)目運(yùn)營、房建項(xiàng)目運(yùn)營等。不同運(yùn)營項(xiàng)目對組織結(jié)構(gòu)的要求不同，因此下階段組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中要充分考慮公司定位的要求。

2、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置及優(yōu)化

一般來說，集團(tuán)公司常見的組織架構(gòu)主要有四種：母子架構(gòu)、事業(yè)部+母子架構(gòu)、矩陣式架構(gòu)、混合式架構(gòu)，如圖所示。

每一種結(jié)構(gòu)都有自己的優(yōu)劣勢，目前城投公司多采用職能型組織機(jī)構(gòu)，結(jié)合專業(yè)分工及流程導(dǎo)向的原則對公司的相關(guān)職能進(jìn)行劃分、歸并，合理設(shè)置職能部門，城投公司常見的職能部門包括：綜合辦公室、財(cái)務(wù)管理部、人力資源部、投資發(fā)展部、經(jīng)營管理部、工程管理部、審計(jì)法務(wù)部、紀(jì)檢監(jiān)察部等。

3、確定責(zé)任體系與核心流程

組織結(jié)構(gòu)設(shè)置完成后需要確定相應(yīng)的責(zé)任體系與核心流程，只有相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程或者管理流程再組織結(jié)構(gòu)中順暢運(yùn)轉(zhuǎn)，組織結(jié)構(gòu)設(shè)置才算較為成功。筆者將城投公司設(shè)計(jì)的主要流程歸納為戰(zhàn)略管理流程、財(cái)務(wù)管理流程、審計(jì)管理流程、資產(chǎn)管理流程、項(xiàng)目管理流程、投融資運(yùn)營流程、人力資源管理流程和行政管理流程。每個流程板塊中經(jīng)營層與部門的責(zé)任體系都應(yīng)該通過相應(yīng)的制度加以明確。

四、結(jié)束語

沒有一成不變的組織結(jié)構(gòu)，無論多么完美的組織都需要在市場環(huán)境中主動適應(yīng)，動態(tài)調(diào)整。城投公司應(yīng)結(jié)合自身組織結(jié)構(gòu)的問題，選擇合適的，運(yùn)行效率較高的組織結(jié)構(gòu)，在競爭中強(qiáng)化核心競爭力，爭取做大做強(qiáng)！